av Maria Bouvin, tidigare advokat på affärsjuridisk byrå, arbetar idag som Executive Coach & HR Advisor.
Att som senior jurist leda inte bara projekt, utan även sina kollegor, har sina utmaningar. Några av de vanligaste utmaningarna jag får höra när jag coachar och utbildar jurister i ledarskap är tidsbrist, osäkerhet kopplat till att delegera och att ge konstruktiv feedback.
Många av oss jurister upplever en hög grad av stress och press. Något jag belyste i min artikel ”När ska social hållbarhet bli verklighet för jurister”. Att ovanpå detta lägga det extra ansvaret och den extra tiden för att leda sina juristkollegor gör att många känner en osäkerhet att axla ledarrollen – inte minst om även den rollen kommer med mantrat ”aldrig göra fel”.
Som jag skrev i artikeln ”Är jurister verkligen dåliga ledare” behöver vi skapa den gynnsamma arbetsmiljö och kultur vi behöver för att både må och prestera på topp. Ledarskapet är nyckeln till den förändringen. Du är den nyckeln.
Hur ska du då komma över de vanliga utmaningarna och bidra till den viktiga förändringen?
Hur ska du hinna leda dina kollegor när du är fullt upptagen med dina klientärenden?
Jag vet att tid upplevs som en bristvara, men egentligen handlar det om prioritering. Ledarskap behöver prioriteras precis som klientärenden.
Så hur kan du då använda din tid rätt? Lättare sagt än gjort – jag vet! Men du gillar ju utmaningen i att hitta en ny vinkel på ett juridiskt problem, eller hur? Så varför inte anta utmaningen att ”hitta” tid för ditt ledarskap.
Ett smart drag är att få in ledarskapet i ditt vardagliga arbete. Det har många fördelar: Det sparar tid åt dig, samtidigt som det är där det gör som mest skillnad (inte i det årliga medarbetarsamtalet). Kanske behöver det inte vara så komplicerat och tidsödande som du tror?
Använd din juridiska förmåga att analysera. Vad tror du händer om du lägger några minuter extra varje gång du delegerar ett ärende till en kollega och varje gång du ger feedback på resultatet du får tillbaka?
Kanske leder den extra tid du lägger på att delegera och återkoppla till mångfalt av tid tillbaka eftersom det är större chans att du faktiskt får tillbaka det du önskar. Du kan också delegera fler uppgifter till medarbetaren i takt med att hen utvecklas. Du får mer tid över, på både kort och lång sikt.
På samma sätt som du skapar tid när du tackar ja till ännu ett uppdrag fast du egentligen inte hinner, så kan du skapa tid för din, medarbetarnas och verksamhetens utveckling.
Hur delegerar man på ett sätt som gör skillnad?
Många låter bli att delegera med invändningen att det går fortare att göra det själv. Det är en kortsiktig lösning. Likaså att låta bli att delegera alls på grund av kontrollbehov. Ledarskap handlar om att nå verksamhetens mål genom att lyfta fram och låta andra skapa resultat.
Så våga lita på din medarbetare. Släpp taget om kontrollbehovet. Det är då medarbetaren kan växa och börja utveckla egna goda ledaregenskaper. Du som ledare får då också mer utrymme för annat som du annars inte skulle hinna.
Hur du ska delegera mer konkret beror på person och situation. Några generella riktlinjer är att ge tydliga instruktioner och förväntningar, ha utrymme för avstämningar och säkerställa att ni förstått varandra.
Ett tips är att reflektera över vilka uppgifter som lämpar sig bäst för att delegera och vad du behöver förmedla för att få en bra leverans i tid och i linje med uppgiftens syfte. Du kan även fråga din medarbetare vad denne behöver du av dig för att leverera det efterfrågade.
Hur kan du ge konstruktiv feedback – utan att det skapar onödig oro?
Ibland blir det inte som man tänkt. Hur tydlig delegationen än var. Då behöver vi göra det som många ledare tycker är riktigt utmanande – att leverera konstruktiv feedback. I flera fall på grund av oro för att såra mottagaren av feedback.
Det finns en missuppfattning om att rak och tydlig feedback är en motsats till omtanke. Kanske beror missuppfattningen på att juristrollen ofta betraktas som en hård förhandlare, varför vänlig omtanke skulle ses som en svaghet. Möjligen är detta också anledningen till att många tvekar inför att ta klivet upp i hierarkin för att leda kollegor – för vem vill vara hård mot och såra sina kollegor?
Ha då i stället med dig att den som visar värme och omtanke kan ”kosta på sig” att vara än mer saklig och tydlig. Om din välvilja lyser igenom är det mer troligt att din feedback landar väl. Jag vet också att många medarbetare efterlyser tydlighet och vill veta hur de kan bli bättre. Ta med dig det.
Så, vad händer om du vänder rädslan att leda fel, eller att såra, till att hjälpa din kollega att utvecklas till en bättre jurist? Att du i din leverans av feedback har med att dess syfte är att hjälpa genom utveckling.
Använd dina juridiska språkkunskaper till att kommunicera på ett tydligt och transparent sätt, samtidigt som du är vänlig.
Att leda framgångsrikt
Trots att vi är olika som individer utgår vi ofta från oss själva och förutsätter att andra tänker, känner och agerar som vi. En sådan tolkning skulle inte accepteras i rättssalen där objektivitet och tydlig bevisning råder, eller hur?
Framgång skapas snarare genom att anpassa vårt sätt att kommunicera utifrån person och situation – utan att vi tappar bort oss själva.
När du leder på ditt genuina sätt, utifrån dina ledarskapsstyrkor blir du mer trygg i dig själv och ditt ledarskap. Då utstrålar du ökad styrka och ökat förtroende. Då leder du lättare och mer effektivt. Det skapar både kraft och effektivitet.
Vilka är dina främsta styrkor som jurist? När skapar du som bäst resultat? Hur kan du använda samma styrkor (om än anpassat) för att utvecklas som ledare – och därigenom bidra till framtidens välbehövliga ledarskap?
Kanske blir du på köpet än bättre i din juristroll.
