Av Thomas Eriksson, jurist och författare
När jag som ung juriststudent pratade med representanter från affärsjuridiska advokatbyråer svarade alla att de inte har up-or-out på sin byrå. När jag då frågade vad de hade i stället fick jag oftast bara en tom blick till svar. Både rekryterare och delägare hade lärt sig att säga att de inte hade up-or-out, för det ansågs dåligt, men de visste inte vad alternativet var. När jag efter många år utomlands återvänt till Sverige och pratar med gamla vänner och kollegor från studietiden märker jag att kunskapsläget i stort sett är detsamma, dvs ingen verkar veta vad alternativet till up-or-out är. Det här är därför en artikel som jag tror många jurister som söker till eller redan arbetar på advokatbyråer behöver läsa.
Ursäkta att det blir mycket terminologi på engelska nu, men vi tar det från början. Affärsjuridiska advokatbyråer tillhör vad man på engelska kallar professional service firms, dvs tjänsteföretag som tillhandahåller kvalificerade tjänster. Dit hör även revisionsbyråer, IT-konsulter, teknikkonsulter, reklambyråer, rekryteringsfirmor och många fler. Många av den typen av tjänsteföretag är partnerägda, men inte alla. Tendensen är förmodligen att färre och färre är partnerägda, ju mer av kunskapen som dokumenteras (mer om det nedan). Det är heller inte av gud givet att en viss bransch ska ha partnerägda företag eller inte, utan det kan ändras över tid beroende på lagstiftning och marknadsläge. Om man som exempel tar finansiell rådgivning som investmentbanker ger så kom den rådgivningen i USA ursprungligen från partnerägda firmor som Goldman Sachs, Morgan Stanley med flera. Nu är de företagen i stället börsnoterade.
Lite grovt förenklat kan man dela in professional service firms i tre grupper beroende på vilken typ av tjänster de erbjuder.
En grupp fokuserar på extremt komplex problemlösning där kunskapen inte kodifieras, dvs inte dokumenteras. Kunskapen måste därför överföras personligen. Att lära upp någon tar lång tid och kan normalt bara ske åt en person åt gången. Lite som en mästare lär upp en gesäll. Det kan man kalla för brains eller rocket science. Det skulle t ex kunna vara en person som åtar sig medlaruppdrag eller andra uppdrag som kräver ett stort personligt kapital. Arbetet sätter prov på kreativitet, innovativt tänkande och förmåga att hitta nya lösningar. Historiskt har många tjänsteföretag varit lite åt det hållet innan de började bygga upp databaser och kodifiera sin verksamhet.
En annan grupp där kunskapen delvis finns kodifierad, men behöver läras ut under handledning kallas för grey hair business. Här säljer man in erfarenheten av att kunna lösa vissa typer av problem, som t ex att sy ihop en större företagstransaktion. Till den gråhårsbranschen hör advokatbyråer. Det finns i den gruppen mindre behov av nya idéer och kreativitet och mer handlar det om att omsätta den erfarenheten som finns att lösa en viss typ av uppgifter. En advokat kan alltså lära upp flera biträdande jurister samtidigt, eftersom en stor del av verksamheten är kodifierad och endast kräver begränsad handledning.
En tredje grupp som kallas för procedure är där nästan all kunskap är kodifierad och delägaren själv inte behöver lära upp de anställda. Problemställningarna är välkända och även stegen för att lösa problemen. Det skulle t ex kunna handla om standardiserade eller rent av digitala juridiktjänster. Ett typiskt exempel på procedure är annars IT-projekt eller outsourcing från företagskunder. Där kan en enda ägare av en IT-konsultfirma ha ett hundratal anställda IT-konsulter.
Hur lönsam verksamheten är påverkas av vilken typ av arbete det är där mer kvalificerat arbete och specialisering ger högre marginaler. En annan faktor som påverkar lönsamheten är hur många anställda som arbetar åt delägaren. Hur många anställda det finns per delägare kallas för leverage eller hävstång och påverkar alltså lönsamheten per delägare. Ett högt leverage betyder många anställda breadwinners per delägare och från en lönsamhetssynpunkt är det önskvärt, men det finns naturliga begränsningar för gråhårsverksamhet som gör att ungefär 2-6 biträdande jurister per delägare är vanligt för en större affärsjuridisk advokatbyrå. Så är det i alla fall än så länge, men i framtiden kanske även affärsjuridik blir mer av procedure.
Affärsjuridiska advokatbyråer som ju i Sverige alla är partnerägda har ofta en typisk pyramidstruktur med en topp med delägare och en bas med biträdande jurister. När biträdande jurister i basen vunnit erfarenhet och kvalificerat sig för att kunna bli delägare kan inte alla bli det, om inte marknaden eller byrån växer kraftigt. Så var det i Sverige på 90-talet när många affärsjuridiska advokatbyråer växte så det knakade till att bli jättelika M&A maskiner, vilket gjorde att biträdande jurister hade det lättare att bli delägare. När tillväxten planat ut blir det svårare att bli delägare och det tar också ofta längre tid. Om byrån då vill behålla pyramidstrukturen finns det två modeller att välja på.
Den ena modellen är up-or-out. Implementerar man den modellen strikt ska personer på alla nivåer, även delägare, tvingas lämna om de inte är tillräckligt produktiva så att de kan ge plats åt mer högproduktiva personer som vill upp. Den modellen där folk knuffas undan om de inte är produktiva kan verka närmast inhuman. Alternativet till det är vad som kallas för dead-man’s-shoes, dvs att om ingen slutar finns det ingen plats ledig att bli befordrad eller att bli delägare. Den modellen är mindre meritokratiskt och mindre rättvis i den meningen att en biträdande jurist som är bättre lämpad att bli delägare inte får bli det samtidigt som en mindre lämpad delägare kan vara kvar så länge delägaren själv vill. Man skulle verkligen önska att det fanns ytterligare ett alternativ som var både humant och rättvist, men det gör det tyvärr inte. Man kan bara välja mellan dessa två alternativ eller en kombination av dem. Oftast är det en kombination eller hybrid av de två alternativen.
Om det var upp till mig att bestämma skulle man riva pyramiderna och möjliggöra professionell företagsledning och bredda ägande av advokatbyråer även i Sverige. Det kommer dock inte att hända så länge det är reglerat att en advokat inte får vara anställd av annan än advokat eller advokatbyrå. Vi kommer alltså att få leva med partnerägda advokatbyråer där lönsamheten i byråerna driver på mot färre delägare och fler biträdande jurister. Det kan också tilläggas att det inte finns någon brist på nya biträdande jurister i Sverige, eftersom universiteten under många årtionden har utökat antalet utbildade jurister.
Förmodligen kommer ingen av advokatbyråerna att vilja erkänna att de har ett system som är mer orienterat efter antingen up-or-out eller dead-man’s-shoes. Det är helt enkelt ingenting som man vill kommunicera utåt. Så hur kan man då veta vilken av de två alternativen en advokatbyrå tillämpar? Titta på hur befordringar och avgångar har hanterats i praktiken på en advokatbyrå. Finns det på en advokatbyrå exempel på att lågproduktiva delägare har tvingats bort? Eller finns det i stället exempel på att biträdande jurister som varit mer lönsamma än befintliga delägare ändå inte har blivit delägare? Det faktiska mönstret baserat på beslutsordning eller informell kultur på en advokatbyrå är det som visar vilken av de två modellerna som byrån faktiskt lutar åt. För en nyanställd och uppåtsträvande jurist som i framtiden vill bli delägare är alltså up-or-out tyvärr att föredra, eftersom dead-man’s-shoes ofta innebär dödskyssen för möjligheten att i framtiden bli delägare.
