Skaffa dig pålitliga informatörer som ger dig en korrekt bild av verksamheten du leder.
Många chefer ser det som sin viktigaste uppgift att delegera allt som går till sina underställda chefer och medarbetare. Tanken är naturligtvis god – genom att låta andra ta hand om detaljerna och det praktiska grovjobbet kan du själv fokusera på det viktigaste, de övergripande strategierna osv – men det finns risker. Du kan lätt råka utse underchefer som inte ger en tillförlitlig återrapportering av verksamheten inom sitt ansvarsområde. Kanske för att vederbörande inte förmår se hur det faktiskt står till, kanske för att han inte vill framstå i dålig dager i dina ögon, kanske för att han snöat in på ”positivt tänkande”.
Oavsett anledning försätter han dig i en svår situation, för du kan inte leda en organisation effektivt om du inte har tillgång till en i alla avseenden tillförlitlig och nyanserad bild av hur hela verksamheten ser ut och fungerar. Om din underordnade chef inte sköter sig – vems är ansvaret för att han har och får behålla sin position? Att skylla på den du delegerat området till duger inte. Du är chef och ansvaret är därför ditt. Till syvende og sidst är varje svårighet även ditt problem. Detta ansvar kan du inte frånsäga dig eller delegera. Det är inte liktydigt med att du ska vara ”kontrollfreak” – människor tycker inte om att vara föremål för ständig detaljgranskning. Du kan gärna låta medarbetarna sköta sina uppgifter på sitt eget bästa sätt, utan att du lägger dig i eller kontrollerar. Men slutresultatet har du ansvar för, så det måste du följa upp. Det du kan göra i praktiken är att vara noga med att rekrytera ärliga och ansvarstagande medarbetare och underchefer.
Människor som sätter en ära i att vara pålitliga och lojala i alla väder. Människor som du vet antingen fixar det de åtagit sig eller återkommer och säger att de tyvärr inte löst sin uppgift ännu p g a vad det nu kan vara. Människor som tar personligt ansvar för sig och sina insatser och som är stolta över det. Människor som hellre skulle byta jobb än att ljuga, hyckla och föra dig bakom ljuset. Människor som inte har ”karriär” som sitt högsta mål i livet, utan som väljer att vara något mer och stå för något större än karriärism. Lyckas du finna sådana medarbetare så behandla dem väl, belöna dem rikligt och skatta dig själv lycklig – utan dem blir chefsuppgiften mycket svår. Dessutom får du inte ut mycket för egen del av att leda ett gäng insmickrande och hycklande ögontjänare. Så kanske är din viktigaste uppgift inte att delegera till andra utan snarare att välja rätt underchefer och medarbetare.
Glöm Machiavelli. Jag erkänner genast att jag inte läst hans bok Fursten, utan bara tagit del av referat, men resonemangen är viktiga att bemöta då de fortfarande synes tillämpas både här och där. Hans bärande tankar förefaller handla om vikten av att verka vara god och rättvis, och om att ändamålet helgar medlen. Bilden du ger av dig själv är viktigare än vem du egentligen är, och att utöva och behålla makten är det övergripande syftet som rättfärdigar alla medel. Synsättet medför stora risker. För det första kommer det i längden att skada din personlighet och dina långsiktiga möjligheter att uppleva lycka och närande relationer. För det andra fungerar det inte särskilt väl – de flesta medarbetare är långt ifrån dumma i huvudet och genomskådar dig förr eller senare, även om de av omtanke om sitt eget skinn antagligen drar sig för att konfrontera dig. Inbilla dig aldrig att en människa är mindre smart, empatisk, insiktsfull, värdefull eller vad som helst bara för att denna människa just här och nu råkar befinna sig ”under” dig i organisationen.
De flesta som bara låtsas vara goda och empatiska blir förr eller senare avslöjade och då sjunker deras möjligheter att påverka andra dramatiskt. Dagens medarbetare struntar fullständigt i företagets målsättning om att bli ”marknadsledande inom Europa inom…” eller vad nu företagsledningen kokat ihop för vision. Däremot är vi vanligen beredda att göra en hel del för att hjälpa vår sympatiska och genuint mänskliga chef uppnå det som han säger vara viktigt för företaget. Inte för företagets skull, utan för att vi bryr oss om våra medmänniskor – även våra chefer – om de bryr sig om oss. För att uppbåda denna sorts engagemang hos medarbetarna måste chefen först förtjäna deras kärlek, och det kan han bara göra genom att själv tycka om sina medarbetare och visa sin sympati och kärlek (agape, inte eros!) i praktisk handling. Förställning och falskhet fungerar däremot inget vidare eftersom folk förr eller senare ser igenom en och då ser att det saknas en riktig människa.
Stephen Covey har skrivit en mycket läsvärd bok, The seven habits of highly effective people, där han bland annat tar upp vikten av att satsa på att utveckla ett ledarskap grundat på fundamentala principer och djupgående karaktärsodling i stället för på ytlig personlighetsutveckling fokuserad på sken och synligt beteende, om vikten av att vara och inte bara ge intryck av något. Han har gått igenom de senaste tvåhundra årens litteratur om självhjälp, personlighetsutveckling och ledarskap och menar att genren förändrats till det sämre de senaste femtio åren med tilltagande fokus på yta och sken snarare än karaktärsdaning . Ordet karaktärsdaning stör somliga idag, då de uppfattar en moraliserande biton som de ogillar. Själv tycker jag att det är ett tilltalande och användbart begrepp som mycket väl avspeglar vad jag som förälder vill uppnå med min fostran. Till karaktären hör djupgående och vanligen beständiga drag som förmåga till humor, optimism, självbehärskning och affektreglering, empati, osjälviskhet och engagemang, medmänsklighet och känsla för rättvisa. Antikens sju dödssynder var som bekant vrede, girighet, frosseri, avund, vällust, högmod och likgiltighet. Mot dessa ställdes dygder som vishet, mod, rättrådighet och måttfullhet, vilka senare av kristendomen kompletterades med tro, hopp och kärlek. Hur mycket av dessa egenskaper och förhållningssätt vi besitter avgör mer än något annat hur bra liv vi får, eftersom livets mest grundläggande regel är att som vi sår får vi också skörda. Inte alltid i alla sammanhang – så rättvist är det inte – men på det hela taget, för det mesta, för de flesta. Vill du få något av medmänniskorna och livet? Börja med att ge!
Det är en god idé för varje ledare – och för varje människa – att medvetet reflektera över sin karaktär, att aktivt välja vem man vill vara och målmedvetet odla dessa karaktärsdrag. Alternativet är att fortsätta att vara den vi p g a de yttre omständigheter vi under livet råkat ha omkring oss råkat bli. Stephen Covey föreslår en mycket tänkvärd tankeövning. Föreställ dig att du bevittnar din egen begravning. Alla de människor som betytt något för dig, och som du själv har betytt något för, är där. De viktigaste människorna i ditt liv håller begravningstal om dig. Din fru, dina barn, din bästa vän, din närmaste chef. Vad skulle du vilja att de säger? Hur skulle du vilja bli ihågkommen? Vem vill du ha varit? När du har gjort detta klart för dig så ställ dig nu ditt livs viktigaste fråga: lever du idag så att du uppfattas och kommer att bli ihågkommen på det vis du vill? Om inte, vad tänker du göra åt det? Covey kallar det att ”begin with the end in mind”. Allting – även våra liv – skapas två gånger. Först som en bild i vårt inre och därefter i verkligheten.
Att vara en mogen människa med vacker karaktär innebär mycket mer än vad många åsyftar med begreppet ”social kompetens” som ju är på ropet idag. Självklart är det inte fel att kunna föra sig på ett bra sätt bland andra, men riktig social kompetens inbegriper mer än att kunna le, skaka hand och se förtroendeingivande ut när så är påkallat. Själv föredrar jag i alla väder en äkta människa, om än småbufflig med taskig social kompetens, framför en smilande och insmickrande social akrobat som jag inte riktigt vet var jag har på djupet (kanske vet han det inte själv heller, om det står illa till). Till karaktären och till gott ledarskap hör att vara rak och ärlig, att stå för något och att hålla vad man lovar. Medarbetare vill inte bli ”lugnade”, få sin oro dämpad i svåra lägen osv. Sådant är manipulativt och nedvärderande. Ge medarbetarna ärlig information och uppriktighet så klarar de i allmänhet att själva dra korrekta slutsatser och hantera sin oro. Och omvänt – var tydlig med att du förväntar dig och uppskattar ärlighet och rak kommunikation från dina medarbetare, och att du inte vill bli ”skyddad” från obehaglig information.
Michael Rangne
