Man vet inte vilken ung och hungrig medarbetare som när som helst springer om en i organisationens hierarki.
Hur du bemöter dina underordnade säger en hel del om dig. ”Lev så att du aldrig behöver skämmas om något du gör eller säger blir känt runt om i världen.” (Richard Bach, Illusioner). Du handlar då åtminstone så gott du själv kan och förstår, handlar i enlighet med din egen högsta etiska möjlighet, vilket är gott nog!
Filosofen John Rawls etiska utgångspunkt är att du ska föreställa dig att du har uppdraget att konstruera en moraliskt rättfärdig värld, en värld där du inte vet vilken position eller situation du själv kommer att ha. Du vet inte om du kommer att vara fattig eller rik, barn eller vuxen, vit eller svart, mentalskötare eller läkare, patient eller vårdare. Hur ska den världen se ut?
Hur ska arbetet och samarbetet se ut och organiseras på din arbetsplats, så att det blir rättvist för alla inblandade? Du vet inte något om din egen position där, utan ska konstruera en situation där du kommer att finna din position rättvis oavsett vilken den blir. Tänkvärd tankeövning.
En moralisk regel som återfinns i alla stora världsreligioner, inte bara inom kristendomen, är att handla mot andra som du vill att de ska handla mot dig. Detta är faktiskt ett rätt tveksamt råd eftersom människor är olika och vill och behöver olika saker, ofta dessutom inte alls detsamma som du själv vill. När masochisten och sadisten möter varandra utifrån denna princip blir det inget bra. Riktig rättvisa är att ge varje människa vad just denne behöver. På arbetet är det en utmärkt idé att ta reda på vad varje medarbetare behöver för att just han ska må bra och prestera på topp, och sedan försöka tillgodose behovet.
Tänk så många chefer det finns som verkar se sig själva som litet förmer, litet viktigare och mer värdefulla än sina underordnade, bara för att de för tillfället har en chefsroll. Därmed säger de inget om medarbetarna ifråga, men desto mer om sig själva. Ser du, i djupet av din själ, varje medarbetare som en medmänniska som oavsett sin aktuella position i livet och organisationen är precis lika mycket värd som du själv? Vars åsikter har precis samma berättigande som dina egna?
Ser du människan bortom yrkesrollen, bortom den formella positionen, utkastad i samma bistra mänskliga predikament som du själv, med samma djupt liggande mänskliga behov och samma rättigheter som du själv? Ser du den andre som en helt jämbördig och lika värdefull människa som du själv, som i just denna stund, i just denna organisation, vid just detta tillfälle i livet, råkat få en till dig ”underordnad” roll? Eller tillåter du dig själv, medvetet eller omedvetet, att se dina underställda som aningen mindre värda än du själv? Ser du deras åsikter som inte fullt så berättigade och värdefulla som dina egna?
Känner du dig en liten smula förmer än den andre bara för att du har en chefsroll gentemot honom? Om jag betänker att varje medarbetare när som helst skulle kunna bli min egen chef så blir det kanske litet lättare att behandla honom med all den respekt och värdighet som han förtjänar – för att han liksom jag är människa. Så när rollerna plötsligt blivit de ombytta kan du se din f d underordnade i ögonen och känna dig glad, tacksam, stolt och förtröstansfull inför det faktum att du har behandlat honom på ett alltigenom respektfullt sätt och att du därför kan hoppas på att nu bemötas på samma sätt av honom.
Ta upp problem och missnöje direkt med medarbetaren. De allra flesta medarbetare vill verkligen göra ett gott jobb, så utgå från att de gjort sitt bästa även när resultatet inte blev lysande. Redan Sokrates påpekade inför sina domare att om han felat så berodde det inte på ovilja utan på okunskap, således förtjänade han upplysning och inte straff. Som bekant hörsammades inte hans vädjan och en bägare gift ändade hans liv.
Idag, 2400 år senare, borde vi väl kunna lämna Bolmörtstänkandet för något mer konstruktivt? Ditt arbete blir mycket angenämare om du ser dina medarbetare som välvilliga och välmenande medmänniskor i behov av en smula vägledning och kurskorrigering då och då, istället för att du ser en grupp besvärliga och underlägsna medarbetare som du måste styra med fast hand, lämpor och belöningar för att i möjligaste mån korrigera deras naturliga böjelse för illvilja, slapphet och förfall. Vår självkänsla byggs upp framförallt av vår känsla av att betyda något för de människor som är viktiga för oss. Det är ett grundläggande mänskligt behov att höra till en grupp och att söka gruppens uppskattning. De allra flesta av oss kommer därför alldeles av oss själva att bidra efter bästa förmåga om vi inte hindras. Hindret består ofta i att vi inte blir sedda och uppskattade för det vi gör, trots att vi försöker allt vi kan. På en trivsam arbetsplats behöver vi vanligen inte motivera våra medarbetare särskilt mycket, det räcker långt att vi undviker att ”avmotivera” dem. Apropå dina ”besvärliga” medarbetare – är det inte så att du är chef och har bättre betalt just för att hantera deras svårigheter och hjälpa dem att få till det på jobbet?
Att gnälla över att medarbetarna inte är som du skulle vilja ha dem – som du själv? – är varken rationellt eller konstruktivt.
Här följer några saker att tänka på för fungerande kommunikation:
Prata om dig själv och din upplevelse, inte om den andre:
” Jag hör att…”
”Då tänker och känner jag att…”
eventuellt: ”…därför att…”
”Jag vill istället att…”
Hur man diskuterar när man tycker olika är viktigare än olikheten i sig.
Lyssna på varandras känslor, ej bara orden.
Håll dig till ämnet.
Inga personangrepp.
Vid stora svårigheter: upprepa vad du uppfattar att den andre sagt innan du svarar, och vice versa.
Relationer är en aktiv process!
Det finns en ”metod” – snarare ett förhållningssätt – som kallas ”aktivt lyssnande”. Det handlar, återigen, om att lyssna efter och bekräfta den andres underliggande känsla. Aktivt lyssnande är användbart om den andre blir upprörd eller aggressiv, men också i många andra situationer.
Lyssna noga, och lyssna efter den underliggande känslan.
Dörröppnare: ”Berätta mera!”.
Ge bekräftelse på att du hör och förstår.
”Spegla” hur du uppfattar vad den andre säger, även det känslomässiga budskapet. ”Jag hör att du är jätteförbannad. Jag skulle gärna vilja veta litet mer, om du orkar berätta.”
Tala inte om för personen hur hon borde vara.
Validering och invalidering. I psykologins värld finns det två mycket användbara begrepp för bemötande av andra. Det handlar om att ge den andre en upplevelse av att bli sedd och bekräftad. Vi vill alla bli sedda precis som vi är, annars är andras gillande inget värt. Det vi ska sträva efter är ”validering”, vilket innebär att:
Lyssna och observera.
Summera, spegla, återge, förmedla korrekt förståelse.
”Läsa av” och förmedla förståelse av det outsagda.
Bekräfta och gör begripligt utifrån historien.
Motverka ”jag borde inte vara, känna och bete mig så här”.
Bekräfta och gör begripligt utifrån nuvarande omständigheter.
Behandla personen som en jämlik och sann person, vara genuin.
Motsatsen är ”invalidering”. Mycket av detta handlar helt enkelt om att inte se klart, att inte se den andre som hon är utan genom sina egna förvrängande glasögon. Här är några exempel på invalidering, dumma saker som man gärna kan försöka undvika:
Göra saker som hotar tryggheten (vara aggressiv, hota, tvinga).
Ignorera eller vara ouppmärksam.
Förminska känslor eller deras giltighet.
Vara kritisk eller nedvärderande, tolka ett beteende så negativt som
möjligt.
Låta bli att reda ut ett missförstånd
Vara egensinnig, vilja ha rätt.
Göra antaganden om den andre som är värderande och inte fakta.
Inte bry sig om den andres smärta.
Försöka kontrollera den andre.
Insistera på att den andre känner, tänker eller menar något annat än hon gör.
Behandla den andre som skör eller utan förmåga.
Michael Rangne
michael.rangne@telia.com
