Jo, naturligtvis ska du lösa de problem du möter. Det är en bra början.
Problemet är att så många stannar där, istället för att skapa system och rutiner som minimerar risken för att samma problem återkommer gång på gång, och riktlinjer för hur man ska hantera situationen när den trots alla ansträngningar dyker upp igen.
I mitt yrkesliv har jag under många år bevittnat detta bedrövliga skådespel i form av samma problem som ständigt återkommer och som löses ad hoc för stunden. Därefter borde fas två ta vid, där ledningen analyserar problemet och dess orsaker och vidtar lämpliga åtgärder för att hantera problemet om det återkommer, men så sker högst undantagsvis. Vanligen är man nöjd med att ha hanterat problemet hjälpligt just nu och andas lättad ut. Alla vet att problemet inte är omhändertaget på ett sätt som förebygger dess återkomst, likväl tar ingen ansvarig med makt att göra något åt problemet initiativ till en varaktig lösning.
Ett nytt problem kan vara både uppfriskande och spännande att sätta tänderna i. Problem kan vara en möjlighet till vitalitet och kreativitet. ”Aha, en lucka i våra rutiner! Vilken ypperlig möjlighet till kreativt tänkande, akut problemlösning och långsiktiga rutinförändringar för att undvika att just detta problem återkommer.
Låt oss genast ta itu med detta.” Men så sker som sagt sällan, och åtminstone medarbetarnas entusiasm minskar för var gång samma problem dyker upp som ett tecken på att ledningen inte sköter sitt jobb. Det borde finnas ett självklart och väl upparbetat spår på varje arbetsplats, som tickar igång snabbt och automatiskt vid varje nytt problem.
Nytt problem –> omhänderta problemet akut –> analysera –> skapa långsiktiga strategier för att undvika att problemet återkommer och för att hantera det om det trots allt gör det -> vidare till nästa problem. Det är mycket inspirerande för medarbetarna att vara del av en organisation där denna process fungerar – och omvänt.
På tal om problem – låt bli att anställa dem
Som alla med erfarenhet redan vet så är den största tabben av alla att anställa fel person. Om det inte fanns så många anställda med fel attityd på fel arbetsplats skulle många av de problem varje arbetsplats brottas med aldrig uppstå. Somliga arbetsplatser förvärrar situationen genom att av feghet och bekvämlighet utfärda generella direktiv om allt mellan himmel och jord bara för att en medarbetare har problem inom något område.
På min egen arbetsplats har jag till exempel sett dyka upp ett allmänt dekret om att vi behövde tänka på att inte göra för långa journaldiktat, utlöst av att en medarbetare gjorde för långa anteckningar. Resultatet blir att varenda medarbetare måste försöka räkna ut om dekretet gäller just honom eller inte, med påföljande risk för att den som dikterar lagom långt nu börjar diktera för kort. Det enda man kan vara tämligen säker på att problempersonen själv inte inser att påbudet gäller honom – problembeteenden brukar vara associerade med en brist på insikt om problemet. Generella direktiv är ofta ett otyg. Om jag på min arbetsplats fick för mig att låta påbjuda mer och intensivare arbetsinsatser från underläkarna skulle det – om det alls åtlyddes – resultera i att somliga som redan arbetar för mycket skulle arbeta ännu mer, de som nu arbetar lagom skulle även de börja arbeta för mycket och de som arbetar mindre än önskvärt (gäller lyckligtvis få hos oss) möjligen skulle börja producera litet mer.
Fick jag istället för mig att problemet är att folk arbetar för mycket och gick ut med direktiv om att alla ska jobba mindre skulle jag få motsvarande problem i andra riktningen. Lösningen? Undvik generella påbud med låg träffsäkerhet och ge istället individuella råd utifrån just denna persons prestationer, situation, behov och möjligheter. Tänk också på att inte be om sådant som den anställde inte har förutsättningar att klara – det enda du då åstadkommer är att han tappar självförtroendet och känner sig än mer misslyckad till ingen nytta. Så för att kunna ge goda råd måste du känna var och en av dina medarbetare på djupet.
Den svåraste frågan är naturligtvis hur man hittar och anställer rätt personer. Det finns inga säkra metoder, även dyrbara rekryteringstjänster misslyckas ibland. Kanske inte så konstigt, det är inte lätt att genomskåda en person med talang för skicklig förställning vid anställningsintervjuer och tester. Ett av de viktigaste kriterierna på en bra medarbetare är att personen verkligen vill göra det som förväntas av honom på arbetet, av egen kraft, för att det är roligt. Men hur förvissar man sig om att personen menar vad han säger? Varje anställning är till syvende og sidst uttryck för en mer eller mindre begåvad gissning. Utifrån dessa dystra fakta ter sig provanställning under ett halvår som en synnerligen klok åtgärd, om inte lagstiftningen lägger hinder i vägen.
Mina egna erfarenheter av att anställa läkare är att de viktigaste egenskaperna att leta efter är en utpräglad lagspelare med förmåga att kavla upp ärmarna när det behövs, med stort hjärta, sunt förnuft och stark egen motivation att åstadkomma ett gott jobb och att bidra med hela sig själv på arbetsplatsen. Det är betydligt lättare att lära en bra person tillräckligt med psykiatri än att göra en bra medarbetare av den som behärskar psykiatrin men brister i det övriga.
Michael Rangne
mrangne@gmail.com
