Det som från början handlade om ett ”nytt, litet, högspecialiserat universitetssjukhus i Solna” växte till ett ”mega-projekt” som kom att kallas för ”världens dyraste sjukhus”.
Notan för Nya Karolinska Sjukhuset (NKS) landade på 61 miljarder kronor och har följts av en rad skandaler.
”Låstes fast i uppstartsfasen”
I en delrapport gjord av professor Göran Sundström vid Statsvetenskapliga institutionen vid Stockholms universitet konstateras nu att ”mega-projektet” i princip styrdes av konsulter som egentligen aldrig på allvar analyserade alternativa lösningar än det som till slut blev verklighet.
Sundström konstaterar att det ”koncept ” som togs fram i början av 2000-talet ”låstes fast redan i uppstartsfasen” och man höll sedan fast vid detta fram till beslutet att bygga NKS 2008.
”Överlag präglades processen av en prioritering av handlingskraft framför bred förankring av de centrala delarna i konceptet”, skriver Sundström.
”Expanderat okontrollerat”
Projektet inleddes när landstingspolitikerna öppnade ett ”möjlighetsfönster” efter att kalkyler hade visat att kostnaderna för att bygga nytt skulle vara ungefär på samma nivå som att renovera det befintliga sjukhuset. En kalkyl som senare skulle visa sig inte hålla.
I botten låg det faktum att landstingspoltitikerna uppfattade att Karolinska Sjukhuset under lång tid hade ”expanderat okontrollerat” samtidigt som man ansåg att Stockholm hade förlorat i konkurrenskraft inom den medicinska forskningen.
Upphandlingsfrågan ”snävades in”
När upphandlingsprocessen inleddes skapade landstinget en egen och självständig enhet direkt under den politiska ledningen. Enheten anlitade ”flitigt” externa konsulter för att hantera processen vilket ledde till att diskussionerna om andra alternativ begränsades och arbetet med upphandlingsfrågan ”snävades in”.
Konsulterna ägnade sig enligt Sundström huvudsakligen åt att ”legitimera” de redan etablerade lösningarna, inklusive OPS-finansieringen, och man anpassade sig efter det ”politiska trycket”.
Vid de tillfällen som man ägnade sig åt dialog och utbyte av information och kunskap med utomstående var man ”strategisk” med vilka aktörer som bjöds in. Det gjorde att förslagets ”centrala beståndsdelar” inte ändrades under processens gång.
”Politiskt driven idé”
Finansieringen med OPS-alternativet (offentlig-privat samverkan) var enligt Sundström ”i huvudsak en politiskt driven idé” som drevs igenom av den borgerliga majoriteten efter maktskiftet 2006. Detta trots att finansieringsmodellen mer eller mindre hade avskrivits i två tidigare utredningar. Sundström konstaterar också att ”det saknades ett tydligt offentligt regelverk” för OPS.
Sundström konstaterar även att upphandlingsfrågan sköttes utan att man följde ”etablerade rutiner för samordning, kvalitetssäkring och genomlysning”.
