Advokatbyråerna måste utvecklas

För 20 år sedan var advokater i allmänhet inte särskilt medvetna om att advokater bedriver affärsverksamhet. Kanske var det ett naturligt tillstånd, i vart fall bland affärsjurister, mot bakgrund av att efterfrågan på marknaden var relativt hög, konkurrensen var relativt låg och lönsamheten i branschen, med dåtidens mått mätt, hög. En duktig advokat med affärsjuridisk verksamhet kunde tjäna ganska bra och många var nöjda med tingens ordning. Inte mycket möda ägnades åt utveckling av verksamheten. Ett exempel på den rådande inställningen var den allmänna synen i branschen på marknadsföring: Den advokat som behöver marknadsföra sig behöver ytterligare uppdrag. Den advokat som inte har tillräckligt med uppdrag gör ett dåligt jobb och förlorar sina klienter. Alltså: den advokat som behöver marknadsföra sig är en dålig advokat!

Under 1990-talet, framför allt under den senare delen, i takt med att efterfrågan på affärsjuridiska advokattjänster ökade under en tilltagande högkonjunktur, ökade konkurrensen om de unga talangerna. Under 1990-talets senare hälft steg lönenivåerna bland de biträdande juristerna på de affärsjuridiska byråerna dramatiskt. Som en naturlig konsekvens ökade då också insikten om att affärsverksamheten vid advokatbyrån måste utvecklas, för att de biträdande juristerna skulle bidra till byråns lönsamhet och för att delägarnas resultat skulle kunna utvecklas i linje med löneutvecklingen på marknaden.

Min beskrivning är naturligtvis förenklad, men den ger ändå en någorlunda sann bild av tendenserna vid tiden. Synen på affärsadvokatens verksamhet som en affärsverksamhet som, liksom alla andra kommersiella verksamheter, skall och måste utvecklas för att inte dö sotdöden, är relativt ny och jag tror för övrigt att inte alla advokatbyråer har vaknat ännu.
Min tes är att advokatbyråer i allmänhet behöver ägna mer tid och möda åt affärsutveckling – långsiktig planering (vision och strategi), verksamhetsstyrande budgetering, metodutveckling och liknande – och att lönsamheten i verksamheten är en viktig beståndsdel i den utvecklingen. Jag har inte särskilt mycket kunskap om annan advokatverksamhet än den affärsjuridiska och jag inser att det är stor skillnad på att driva en verksamhet som är fokuserad på brottmål eller flyktingfrågor. Men jag tror att alla advokatverksamheter behöver utvecklas över tiden.

Affärsjuridisk advokatverksamhet är en relativt enkel konsultverksamhet. Man behöver inte vara särskilt talangfull som företagare för att verksamheten skall bli lönsam. Många affärsjuridiska byråer har en vinstmarginal (vinst/omsättning) före delägarkostnader någonstans runt 50 procent. Den siffran är skyhög om man jämför med de flesta andra konsultverksamheter. Men lönsamhet är relativt. Det är stora skillnader mellan de affärsjuridiska byråerna om man mäter lönsamheten per delägare, vilket i det här sammanhanget är det intressanta. I många byråer fördelas dessutom vinsten ojämnt, vilket gör att de individuella skillnaderna är ännu större. Spannet mellan individuella delägarförtjänster (före kostnader för sociala avgifter och andra delägaromkostnader) i branschen ligger mellan någon miljon och tvåsiffriga miljonbelopp.

Hög lönsamhet är viktig för den långsiktiga utvecklingen av verksamheten. Det är inte (bara) en fråga om att förse delägarna med mer pengar till champagne och kaviar. Lönsamheten är den viktigaste basen för att verksamheten skall ha råd med sin egen utveckling. Den byrå som har råd att betala de biträdande juristerna höga löner och utveckla och genomföra bra program för individuell professionell utveckling kommer att kunna attrahera de bästa talangerna. Den byrå som ger sina delägare bra förutsättningar för verksamheten och hög ersättning kommer att kunna göra de bästa advokaterna till delägare och behålla dem över tiden.

Som vanligt finns det ett dilemma i detta. Jag talar om hög lönsamhet i ett långsiktigt perspektiv. Ett hot mot hög långsiktig lönsamhet är det kortsiktiga lönsamhetstänkandet; lönsamheten måste kombineras med ett uthållighetstänkande. Ett sådant hot är risken för att en mycket lönsam advokatverksamhet attraherar i och för sig talangfulla personer med starkt fokus på det kortsiktiga ekonomiska utfallet. Den höga lönen/vinsten lockar personer med guldfeber. Motmedlet är insiktsfullhet och rigorös fokusering på den långsiktiga utvecklingen av verksamheten även i rekryteringsarbetet. För mig är det detsamma som att säga att verksamheten måste präglas av en stark kultur som arbetar i den angivna riktningen.

Hur gör man det här, då? Ja, finns nog lika många svar på det som det finns affärsjuridiska byråer. Några faktorer som jag menar är viktigare än andra är samarbete (den individuella fokuseringen är alltför stark i branschen – inte minst resultatfördelningssystemen i byråerna i allmänhet visar detta), specialisering och tydligt fokuserad verksamhetsinriktning (att vara allt för alla duger inte längre).

Med koppling i någon mån till min första punkt vill jag säga att ökad lönsamhet genom att delägaren arbetar fler debiterbara timmar i de allra flesta fall är självmål. De flesta delägare borde snarare ägna mer tid åt den gemensamma verksamheten (om det finns någon – många byråer saknar ekonomisk gemenskap mellan delägarna annat än en del gemensamma kostnader för telefonväxel och vaktmästeri) än åt att arbeta med ”sina” klienter.
Tulipanaros, kan man tycka. Jo, förvisso. Men erfarenheten visar att det går att nå god eller mycket god lönsamhetsutveckling genom att ägna affärsverksamheten tillbörlig uppmärksamhet, i synnerhet som många byråer inte ägnat affärsutveckling särskilt många tankar. Ett första steg kan vara att skaffa sig kunskap om hur resultatet ser ut i olika delar av verksamheten. Vilka uppdrag är mer lönsamma än andra? Vilka klienter genererar mer lönsamhet än andra? Vilka arbetsmetoder ger bättre lönsamhet än andra? Och att dra slutsatser av detta. Vilka beteenden hos medarbetarna borde man premiera och hur? Det finns säkert en hel del lågt hängande äpplen att plocka på många håll och händer. Det handlar, igen, om utveckling och överlevnad.