Skip to content

"Den nya rikspolischefen heter Kajsa..."

KRÖNIKA - av Bo Wennström, professor i rättsvetenskap vid Uppsala universitet

 

I tidigare artiklar i Dagens Juridik har jag granskat bakgrunden till polisreformen som sjösattes för snart tre månader sedan. Jag intresserade mig då främst för det politiska spelet och vad som hände i och kring justitiedepartementet.

I dessa artiklar och i min bok, ”Svensk polis - Pusselbiten som inte passar in”, lyfte jag fram några av de tvivelaktiga managementteorier som påverkade reformen. Här ska jag diskutera det faktiska förändringsarbete som sker när 21 polismyndigheter ska bli en.

Allt oftare hör jag repliker som denna från frustrerade polisanställda: ”Rikspolischefen heter inte Dan, hon heter Kajsa!”

Den ”Dan” som avses är Dan Eliasson och ”Kajsa” är Kajsa Möller, HR-direktör och chef för Polisens HR-avdelning.

Kajsa Möllers specialitet är utvecklings- och förändringsledning. Det är det senare jag tänkte granska här, förändringsledning, change management, och vilka följder det kan få om en sådan filosofi blir styrande för omorganisationen av Polisen.

Vilka leder utvecklingen av olika verksamheter i dagens samhälle? I början av 1900-talet var juristerna hjältarna, sedan övertog ingenjörerna ledartröjan och efter dem blev det ekonomernas tid.

Men ekonomernas dominans är över, ingen litar på dem längre. Mitt svar är i stället att det är HR-folket som intagit tronen och leder utvecklingen.

Ja, det är förvisso grova generaliseringar, men någon sanning ligger det i det. Frågan är hur HR kunnat segla upp och blivit en allt viktigare maktfaktor i privat och offentlig verksamhet? Det första genidraget var nog namnbytet, från personalavdelning till HR-avdelning, från personalvetare till HR-specialist - och så vidare. HR, human resources, det låter ju i sig mer sexigt än personalvård.

Vad innebär då förändringsledning, change management? Begreppet kommer från organisationsteorin och privat sektor. Den bygger på grundtanken att vi idag lever i en värld som hela tiden förändras och att denna förändring sker allt snabbare.

För att möta inre och yttre krav gäller det därför för en organisation att ständigt följa med i denna förändring. På så vis har förändringsledning satt sig i högsätet och denna form av ledning går, heter det, inte att separera från en organisations strategi.

Förändringsledningens apostlar har därmed lyckats marknadsföra sig som oumbärliga. Och till sitt förfogande har de ”verktyg”, som de uttrycker det, som möjliggör att ta sig från där vi är nu till i morgon. Från nuläge till ”nyläge”, som det heter på konsultspråk.

Men det är många som är kallade till att bli dessa förändringsledare. Under senare år har framför allt IT och HR konkurrerat om ledarpositionen på det här området. ESV (Ekonomistyrkningsverket), som för statens räkning varit drivande vad gäller förändringsledning, har exempelvis givit ut en skrift, ”Ramverk för programstyrning vid IT-baserad verksamhetsutveckling”, (ESV 2008:11), där förändringsledning beskrivs. I den är det IT som står i fokus för förändringsledning.

Det kan vara intressant att uppmärksamma denna skrift för den visar något typiskt för change management. Man introducerar något man kallar för Förändringstrappan. Om denna sägs: ”Förändringstrappan … beskriver hur förändringsledningen måste bedrivas i olika faser för att i slutändan möjliggöra nyttorealisering.”

Uppmärksamma ordet ”måste”. Självsäkerheten är stor och man upplever att man sitter inne med någon form av facit för förändringsarbete. Detta gäller såväl IT som HR när lösningar marknadsförs.

Hur är det då i praktiken, sitter man inne med några oerhörda kunskaper på området som gör förändringsledningsfolket oumbärliga? Vad säger vetenskapen?

Läser man den utmärkta akademiska tidskriften Journal of Management Change kan man se att det inte finns några belägg för att de använda strategierna skulle vara framgångsrika. Den lilla empiri som finns visar att 70 procent av alla förändringsprogram misslyckas. För att citera By (Journal of Change Management, december 2005):

"It may be suggested that this poor success rate indicates a fundamental lack of a valid framework of how to implement and manage organizational change as what is currently available to academics and practitioners is a wide range of contradictory and confusing theories and approaches."

Det är hårda ord, men detta är sanningen om man studerar området närmare. Skrämmande är exempelvis att ESV, förutom Förändringstrappan, också lyckats producera en checklista som vilar på mycket svag vetenskaplig grund. Jag tänker på den mycket ifrågasatta 8-stegsmodellen, framtagen av Kotter, som börjar med det mycket omtvistade axiomet, ”Skapa en känsla av angelägenhet”.

Om förändringen är angelägen eller inte är således inte huvudsaken. Utan det är känslan, som är det viktiga.

Låt oss med detta knyta tillbaka till Polisen och omorganisationen. Det muttras alltså i polisorganisationen att rikspolischefen egentligen heter Kajsa. Sett utifrån den roll som HR-folket, som förespråkar förändringsledning, tilldelat sig själva är det inte orimligt att det kan framstå så.

Fenomenet är inte bara svenskt. Jag fick en föredragning av en HR-specialist från Nederländerna angående ett förslag till ”humanstrategi” för den Nederländska polisen.

Analysen och förslagen som presenterades var typiska för den som har ett förändringsledningsperspektiv. Det började med en lägesbeskrivning av hur situationen ser ut idag. Globalisering, cybersamhälle, nätverkssamhälle, individualisering, förändrad brottslighet etc. Fenomen som alla på ett eller annat sätt kan skriva under på att de existerar.

Därefter ställdes frågan, vad innebär detta för polisen? Sedan påstods att polisen är allt för sluten, allt för homogen, allt för hierarkisk. Att den därför saknade en hel del kompetenser som behövs för att möta omvärldsförändringarna. Polisen måste således förändras. Svaret var denna humanstrategi. För att förverkliga den skulle HR-verktyg användas. Inte ett ord om lagstiftning, politik eller annat. Nej, HR med sina verktyg för rekrytering och organisationsförändring kunde klara det hela.

Även i Sverige sitter HR i högsätet när det gäller förändringen av Polisen. Den 26 februari sände HR-chefen Kajsa Möller ut ett brev till HR-personalen med rubriken: ”Alla frågor är verksamhetsfrågor!”.

Redan här syns det fundamentala felslutet, som förändringsstyrningsperspektivet orsakar. Det är klart att alla frågor inte är verksamhetsfrågor om man inte gör våld på det svenska språket. Det som en expert på förändringsledning har svårt att hantera är att en verksamhet som polisens har flera kärnområden, och att dessa består av arbetsuppgifter som lagts fast i lag.

Det handlar i Polisens fall om ordning och säkerhet, att beivra brott, prevention, att ge allmänheten stöd och hjälp och ytterligare några områden till. Där har vi alltså kärnan. Till det finns det stödjande verksamheter.

När HR-chefen själv ska beskriva Polisens verksamhet och ”visionen” blir det helt galet. Det låter så här i ovan nämnda brev till HR-personalen:

"I stunder då det känns tufft får vi hjälpas åt att lyfta blicken och påminna oss om vart vi är på väg och varför - närmare medborgarna, mer tillgängliga och tillsammans som en myndighet leder vi det brottsbekämpande arbetet för trygghet, rättssäkerhet och demokrati!"

Som synes finns en viss diskrepans mellan citatet och vad som i lag anges som Polisens uppgifter. Sedan när hade Polisen till uppgift att arbeta för demokrati? Ja, i diktaturer vet vi att polisens uppgift är att motarbeta demokrati. Men det blir lika tokigt om man i en demokrati som Sverige tror att Polisen ska arbeta för demokrati. Dessutom saknas stora delar av Polisens uppgifter i beskrivningen, brottsbekämpning är liksom inte allt. 

Jag menar att detta hänger ihop med just förändringsledningsstrategin så som den utvecklats bland managmentkonsulter och HR-folk.

För det första har man helt svalt tesen om att vi lever i en tid med accelererande förändring där förmågan att hantera den är fundamental för varje organisation. Det har blivit praxis, något av en standardrutin, att ta till en ”omorganisation”, så fort ett problem uppstår. Men tyvärr finns det väldigt lite stöd i forskning för dessa slutsatser. Åsikterna är väldigt många och divergerande. Vissa anser till exempel att det är viktigt att människor tillåts att förändras i dag, men att organisationerna samtidigt bör stå för rutin och stabilitet.

För det andra har man helt accepterat standardmodellen för förändringsprocesser där kommunikation anses vara av största vikt. Och för denna är en ”vision” viktig. En vision som bör vara tydlig och enkel att kommunicera, vilket leder till det sådana tokigheter som citatet ovan av Polisens HR-chef.

Det man inte tar hänsyn till när man ger kommunikationen en sådan viktig funktion är att det leder till två saker när man söker förändra. Dels vad som brukar kallas för ”the implementation paradox”. Dels vad som kan kallas för ”double voicing”.

Implementeringsparadoxen orsakas av att människor inte är dumma. Att ”kommunicera visioner”, som med naturnödvändighet upplevs som kommande uppifrån, leder inte till följsamhet utan till motstånd mot förändringen. Det är också en stor risk att förändringar som marknadsförs med stöd i en enkel vision genomförs utan att hänsyn tas till rättmätiga invändningar och alternativa perspektiv.

”Double voicing” är ett intressant fenomen, beskrivet av bland annat Norbäck, Helin och Raviola, angående förändringsarbete vid SVT. Vad double voicing betyder är att människor lånar andra människors ord för egna syften. I en förändringsprocess blir det ett sätt att legitimera de egna handlingarna för att skapa ett eget utrymme.

Det här är särskilt typiskt i professionella miljöer. Man knäcker helt enkelt koden för hur man ska prata för tillfället, vad som gäller. Det är mycket svårt att komma åt double voicing om man inte, istället för enkla visioner, utgår från den fulla kontexten, den verkliga situationen.

Kontexten när det gäller Polisen är den mycket speciella situation där befogenheter att använda våld givits till polisman - inte till Polisen som organisation. Kontexten är också att den enskilda polismannens fria skön är stort i mycket av polisarbetet. Att i en sådan miljö predika exempelvis ”enhetlighet”, vilket HR-avdelningar i dag ofta gör, är som att svära i kyrkan eller att inte förstå just sammanhanget. Det är som att vada uppströms en å.

70 procent av alla förändringsprocesser misslyckas alltså och By’s citerade ord ovan var hårda. På svenska: ”att det finns en brist på välgrundade ramverk för hur förändringsledning ska gå till, vad som istället finns att tillgå, för akademiker och praktiker, är en stor variation av motsägelsefulla och förvirrande teorier och angreppssätt”.

Jag är rädd för att det just är en av dessa icke evidensbaserade metoder som svensk Polis anammat. När ni nästa gång hör någon använda ordet ”nyläge” vet ni att detta för svenska språket styggeliga ord troligen härstammar från någon som tagit förändringsledning till sin religion.

Det mest skrämmande med den form av utvecklings- och förändringsledning som styr inom Polisen är att den inte verkar vara evidensbaserad. Ingenstans finns de val man gjort redovisade, för- och nackdelar redogjorda för.

Ta till exempel idén som Polisen har att centralisera personaladministrationen genom att ”skapa strukturer, rutiner och enhetliga svar”. Var finns beläggen för att detta är en framgångsrik väg för en stor myndighet som Polisen? Är det mer än ett tillfälligt mode?

Jag menar att det nu är hög tid att kräva öppenhet kring det pågående förändringsarbetet. Vad är det för metod Polisen och dess HR-avdelning valt? Namnge den! Var finns stöd, i forskning eller i beprövad erfarenhet, för att den verkligen fungerar i en organisation av det här slaget? Vilka alternativ finns och varför har man valt bort dem?

För det vi i annat fall ser, om det inte finns svar på dessa frågor, är ett gigantiskt experiment, bekostat av skattemedel. I vågskålen ligger en av statens och samhällets viktigaste funktioner, polisverksamheten.

 

 

Tipsa via e-post

Ange flera adresser på olika rader eller separera dem med kommatecken.

Vill du verkligen anmäla denna kommentar som olämplig?

Anmäl Avbryt