Skip to content

Skillnaden mellan en chef och en ledare

Tankar för ledare, del tre. Av Michael Rangne, psykiater.

Chef är den officiella position som man tilldelas i en organisation.

Att vara ledare syftar däremot på den inofficiella roll man kan inta bland sina kollegor i kraft av sina faktiska förmågor, med eller utan ett formellt chefskap i botten.

Man förtjänar sin ledarskapsposition i kraft av sin förmåga att leda sig själv och andra på ett sätt som dessa respekterar och uppskattar. Du blir ledare bara om de du vill leda känner förtroende för dig och själva vill ha dig som sin ledare.

Chefspositionen tilldelas du alltså, men därefter är det upp till dig att visa dig värdig att också leda dina underställda medarbetare. Lyckas du inte med det har du ingen möjlighet att lyckas med ditt chefsuppdrag. Henry Mintzberg har yttrat följande: ”Ledarskap måste förtjänas, genom att man vinner folkets respekt. Självförtroende utan kompetens är detsamma som arrogans. McKinsey väljer sin VD genom omröstning bland de högsta cheferna. Företagsledarutbildningar (MBA) drar till sig personer som inte är lagspelare – de vill bara leda och styra laget.”
 
Att avancerade ledarskapsutbildningar så ofta synes gå deltagaren spårlöst förbi är inte så konstigt som det kan verka. Det finns en gräns för hur mycket teorier, modeller och metoder vi kan integrera och tillämpa i vårt liv. Dessa kommer dessutom lätt emellan vår genuina personlighet och dem vi interagerar med, och minskar därmed vår spontanitet och äkthet.

Vi människor vill inte vara föremål för metoder, inte ens om metoden kallas beröm. Vi vill ha nära och genuina relationer. Vi vill ge och få äkta vara och inte mötas av någon tönt med bristande självinsikt som praktiserar senaste ledarskapsskriket på oss. I SvD läste jag för ett par år sedan om en ledarskapsguru som ansåg sig ha kommit på att det optimala ledarskapet består i att dela ut fyra delar beröm för varje del kritik.

Personligen tror jag att människor vill ha något annat och djupare än någotdera av de föreslagna alternativen. Kritik och beröm är två sidor av samma mynt, där båda bygger på den underförstådda premissen att jag som kritiserar eller berömmer befinner mig ovanför den andre och har rätt att bedöma och värdera den andres insatser och ibland också person. En vansklig situation som lätt föder hybris. För glöm inte att det faktum att du tilldelats en överordnad roll i förhållande till denna person inte i sig innebär att du är klokare eller på något annat vis överlägsen den andre.

Kanske är den underställde i alla relevanta bitar dig överlägsen men har valt att satsa på annat än karriär och yttre framgång. Han kanske, med all rätt, ler i mjugg åt en ung och självgod ledare i karriären som sätter sig över honom som människa bara för att han råkar ha en chefsposition, men naturligtvis talar han inte om för dig vilken fjant du är. Jag kan också undra vad det får för följder när medarbetarna klurar ut att de är föremål för en metod och hur denna ser ut - t ex en förutbestämd kvot av beröm och kritik.

Beröm blir lätt slentrian och riskerar att ersätta äkta kommunikation, värme, kärlek och bekräftelse. Vidare kan beröm vara beroendeframkallande och skapar lätt rädsla för kritik. Beröm är kort och gott ofta en dålig vana.

Visst vill vi ha uppmuntran och uppskattning, och känna att det vi gör och den vi är tillför företaget och vår chef något värdefullt, men för att denna uppskattning ska ha något värde för oss måste vi vara övertygade om att den är helt och hållet äkta. I samma ögonblick som vi anar att vi blir manipulerade – till exempel får beröm för att chefen fått för sig att han ska berömma för att förbättra våra prestationer – tappar berömmet all betydelse och vi själva förlorar intresset för att leverera vårt bästa till organisationen.
 
Vill du förmedla din uppskattning på ett bra sätt så låt berömmet vara relevant (det ska finnas en god anledning), äkta och uppriktigt menat, personligt samt ges i rätt tid (det vill säga snarast). Kritik ges alltid i enrum men beröm gärna inför andra. Försök hitta och lyfta fram det positiva hos var och en av dina medarbetare. Lyft fram dina medarbetare i arbetsgruppen när de har gjort bra ifrån sig. Lyft fram dina medarbetare i andra sammanhang, i andras närvaro, där deras insatser har ett värde.
 
För att sammanfatta resonemanget - visa din genuina glädje, tacksamhet och uppskattning men smickra inte, manipulera inte, placera dig inte över och sätt dig inte till doms över medarbetaren. Du ska vara stolt över dina medarbetare, och visa att du är det. Leta efter personliga alternativ till beröm och kritik. Ge en personlig reaktion, förmedla din känsla. Ett bra alternativ till slentrianmässigt beröm är att säga tack! Behandla din medarbetare som du skulle din bästa vän.

Var nyfiken – vem är den här medarbetaren, och vart är han/hon på väg? Lyssna, var intresserad och autentisk, odla en jämlik relation där båda har samma värde. Resonera, föreslå, förankra – men jämbördigt och med respekt för din medarbetare. Ha en smula förtröstan – tror du verkligen att du är det enda som står mellan medarbetaren och avgrunden?

Michael Rangne
michael.rangne@telia.com


Tipsa via e-post

Ange flera adresser på olika rader eller separera dem med kommatecken.

Vill du verkligen anmäla denna kommentar som olämplig?

Anmäl Avbryt