Skip to content

Professionalisera advokatbyråerna!

Av Rolf Johansson, fristående advokat och tidigare MP för Linklaters stockholmskontor.

De flesta (men inte alla) advokater är duktiga på juridik och juridisk rådgivning. Många advokater (men verkligen inte alla) fungerar väl i en organisation med andra advokater och yngre jurister. När advokatbyråerna började växa i storlek på 1970- och 80-talen uppstod behov av att organisera verksamheten så att fördelarna med den stora organisationen kunde tas tillvara. Men inte förrän en bra bit in på 90-talet började vissa byråer (men bara vissa) att ägna särskild uppmärksamhet åt frågor om management och affärsutveckling. Den grundläggande inställningen till de flesta frågor om arbetsmetoder och organisatoriskt stöd för verksamheten (”business services” eller ”support” som det heter på nysvenska) var (och på sina håll fortfarande är) att ingen kan bättre än en advokat hantera alla frågor som har med advokatbyråns verksamhet (och för övrigt alla andra frågor i världen) att göra.
Någon har, med inspiration från den rika floran av amerikanska advokatskämt, hädiskt sagt att ”Den enda skillnaden mellan Gud fader och en advokat är att Gud inte tror att han är advokat”. Därför hanterades (i vart fall förr, men på många håll fortfarande) alla frågor om organisation, marknadsföring, medierelationer, personalutveckling, affärsutveckling och liknande av en eller flera advokater, oftast delägare, i byrån i akt och mening att nå det bästa resultatet för byrån – ibland även med det underförstådda syftet att det blir billigast så.

När en advokatbyrå växer i storlek kommer de negativa effekterna av storlek (tröga beslutsprocesser, komplexitet, disparata verksamheter, kontrollsvårigheter, försvagad kultur, etc.) att komma i dagen med automatik. Stordriftsfördelarna (specialisering och integration (som måste gå hand i hand), kapacitet för de stora uppdragen etc.) når man inte utan att aktivt organisera sig för att utveckla dem med gemensamma ansträngningar. Ett led i detta, men verkligen inte det enda som behövs, är att se till så att alla funktioner i organisationen hanteras professionellt och effektivt. Advokater är bra på juridik och juridisk rådgivning och skall ägna sig åt det. Frågor om marknadsföring, medierelationer etc. (se ovan) hanteras bäst och billigast av proffs på marknadsföring och medierelationer etc. För en tredjedel av kostnaden eller mindre jämfört med en delägartimme får man en proffstimme av en anställd marknadschef eller HR-chef. Men ännu viktigare är nog att produkten och effekten av den professionella timmen är långt mycket mer värdefull än produkten av en delägartimme ägnad åt exempelvis marknadsanalys eller strukturering av ett program för professionell utveckling och utvärdering av biträdande jurister (eller delägare).

Nu vore den här frågan ganska ointressant (eller självklar) om det inte fanns ett dilemma inbakat i systemet. Erfarenheten visar att det inte är lätt för en professionell marknadschef eller personalchef, eller i än större utsträckning en professionell VD som inte är advokat, att få utrymme i en advokatorganisation för sina professionellt baserade idéer och initiativ. Trots allt lever den grundläggande inställningen till stor del kvar även i utvecklade advokatorganisationer. Jag tror att det framför allt är två skäl bakom detta.

Det ena är att advokatbyråer är partnerägda organisationer och mycket få professionella supportfunktionschefer (marknad, HR etc.) är vana vid att arbeta i den miljön. De förstår i början helt enkelt inte hur de formella och informella strukturerna och maktsfärerna i en advokatbyrå ser ut och fungerar. Man kan inte komma in på en hög position i en advokatbyrå och tro att positionen som sådan ger ställning, status och handlingsutrymme. Den professionella supportchefen måste först visa att han (eller hon) förtjänar det förtroende, bland framför allt delägarna men även hos andra medarbetare, som behövs för att han skall kunna verka som supportchef.

Det andra är att mycket få supportchefer förstår advokatbyråns ”business” eller affärsverksamhet. Den är visserligen ganska enkel, men den är väsensskild från andra konsultverksamheter, främst på grund av advokatens relation till klienten/kunden. Vi advokater utvecklar vanligtvis en mycket mer nära relation med våra klienter än andra konsulter. Ganska ofta agerar vi mitt i det centrala nervsystemet hos klienten. Det har konsekvenser framför allt för vårt sätt att marknadsföra våra tjänster och att hantera våra klientrelationer.

Dessa svårigheter betyder, enligt min mening, inte att advokatbyråer skall avstå från att engagera proffs i supportverksamheten. I stället är slutsatsen att byråerna (delägarna) måste bereda utrymme för supportcheferna. Det gör man genom att ge dem en chans att arbeta upp sitt förtroendekapital och genom att skapa en kultur i organisationen och hos medarbetarna som är öppen för professionella insatser. Att ge en ny supportchef insikter om det speciella med advokat-business borde också vara en självklarhet. (När det gäller frågan huruvida en extern professionell manager – icke advokat – kan vinna framgång som VD för en advokatbyrå är nog min slutsats den motsatta, men det är en annan fråga.)

Är det enkelt att bereda utrymme för supportcheferna? Nope! Det är en utmaning så god som någon. Men om advokatbyråerna och deras business skall utvecklas är det nödvändigt. Det handlar, igen, om överlevnad på sikt.

Tipsa via e-post

Ange flera adresser på olika rader eller separera dem med kommatecken.

Vill du verkligen anmäla denna kommentar som olämplig?

Anmäl Avbryt